“ So với những anh chị ở đây đã làm trong ngành nhân sự mấy chục năm, thì tôi là người mới – vì chỉ có 7 năm kinh nghiệm, hơn nữa còn nhận nhiệm vụ phát triển nguồn nhân lực khi đang ở ban kinh doanh. Nhưng thật ra, chuyện từ ngành khác nhảy qua làm nhân sự cũng có cái hay riêng. Tôi nhìn nguồn nhân lực với góc tiếp cận mở và không có định kiến.
Ngoài ra, tôi nhìn việc quản lý và phát triển nguồn nhân lực cũng như quản lý và phát triển kinh doanh. Tức làm nhân sự cũng phải có phân loại, có dữ liệu và có công nghệ để có thể đo lường cũng như định danh từng nhân sự bằng những thông tin và số liệu cụ thể ”, ông Nguyễn Khắc Nguyện - Phó Tổng Giám đốc ACB chia sẻ trong Tọa đàm Tái thiết kế mô hình quản trị nhân sự để đổi mới ở Diễn đàn The Makeover do Talentnet tổ chức.
Ông Nguyễn Khắc Nguyện sinh năm 1980, quê ở Bạc Liêu. Năm 2001, ông tốt nghiệp ngành Quản trị Kinh doanh Xuất nhập khẩu tại Trường cao đẳng Kinh tế đối ngoại (TP. HCM) và sau đó là cử nhân chuyên ngành Tài chính - Tiền tệ - Ngân hàng tại Trường đại học Kinh tế TP. HCM.
Năm 2005, ông Nguyện lấy bằng thạc sĩ chuyên ngành Kinh doanh quốc tế tại Đại học Curtin (Úc). Sau khi trở về Việt Nam, ông tham gia giảng dạy tại trường Đại học Kinh tế, chuyên ngành Ngân hàng. Ông Nguyễn Khắc Nguyện gia nhập Ngân hàng ACB từ năm 2006, rồi có rời ACB mấy năm và đến năm 2011 mới quay trở lại.
Trong thời gian làm việc tại ACB, ông đã đảm nhiệm nhiều vị trí khác khác nhau như Trợ lý Phó Chủ tịch, Giám đốc truyền thông nội bộ, Giám đốc truyền thông và thương hiệu, Giám đốc nhân sự và Giám đốc Khối Quản trị nguồn nhân lực (2017) kiêm Giám đốc Trung tâm học tập ACB. Đầu năm 2022, ông được ACB bổ nhiệm vào chức vụ Phó Tổng Giám đốc.
Ông Nguyễn Khắc Nguyện đang đại diện ACB nhận giải “Nơi làm việc tốt nhất châu Á 2022” do tạp chí HR Asia bình chọn.
“ Các doanh nghiệp lớn và lâu đời hầu như cái gì cũng có nhưng lại thiếu tính liên kết với nhau. Lúc mới qua bộ phận nhân sự, tôi hỏi các bạn là ‘mình có số liệu hoặc đo lường gì không’, tất cả đều tự tin nói với tôi ‘có chứ anh’; nhưng vấn đề là những thứ đó chưa sử dụng để bổ trợ cho những quyết định cụ thể ”, ông Nguyễn Khắc Nguyện nhớ lại.
Còn hiện tại, ông và team của mình đã xây dựng được một công cụ (dashboard) để quản lý nhân sự. Với dashboard này, team nhân sự có thể miêu tả chi tiết bất cứ nhân sự nào trong tổ chức đồng thời thông qua những số liệu thu được hằng ngày. Hoặc nữa, nếu ai đó nghi ngờ về quyết định của bộ phận quản lý nguồn nhân lực, họ cũng sẽ mang dashboard này ra nói chuyện.
Bên cạnh đó, khi được giao nhiệm vụ làm ‘tổng quản’ nguồn nhân lực của ACB, câu hỏi khiến ông tốn nhiều thời gian để trả lời nhất không phải là ‘mình nên đổi mới hay không?’ mà ‘mình phải đổi mới như thế nào?’. Theo ông Nguyện, chuyện đổi mới là tất yếu, vì có đổi mới nguồn nhân lực thì mới theo kịp được những thay đổi liên tục của thị trường.
Hay nói cách khác, nguồn nhân lực là tài sản của người làm nhân sự và chúng ta phải xây dựng – gọt giũa làm sao để nó phù hợp với định hướng phát triển hiện tại cũng như trong tương lai của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, đây là một câu chuyện khá nhạy cảm và người làm nhân sự cần tinh tế và khéo léo thì mới không khiến nhân viên cảm thấy bị xúc phạm hoặc coi thường, đồng thời sự đổi mới mới toàn diện từ trong ra ngoài – makeover, chứ không phải ‘cho có’ – makeup.
Đầu tiên, sự đổi mới phải đến từ mong muốn của lãnh đạo , còn nếu nhân sự ‘cầm đèn chạy trước ô tô’ thì sẽ rất nguy hiểm. Ví dụ kiểu: khi các công ty tư vấn vào làm việc với doanh nghiệp, “ giống như gọi thợ may đi may đồ cho vợ mình, sau một hồi may đo thợ may bảo ‘anh đổi vợ thì mặc đồ của tôi sẽ đẹp hơn’, rồi chúng ta cũng đi đổi”.
Doanh nghiệp là của các ông chủ và nếu họ không có mong muốn đổi mới, thì người làm nhân sự nên cẩn thận khi đề nghị bất cứ thứ gì tương tự!
ACB có rất nhiều dự án đổi mới sáng tạo trong những năm qua.
“ Còn trường hợp chúng ta đã có sự đồng thuận của lãnh đạo rồi, thì cũng nên tham gia vào việc xây dựng chiến lược cũng như thực thi sự đổi mới, chứ không nên ‘cúi đầu’ làm theo chỉ dẫn của những người khác, vì như thế sẽ không hiệu quả.
Mà muốn có tiếng nói quan trọng, thì mình phải chứng tỏ được năng lực của bản thân, làm tốt chuyện của mình, mang thành tích và dữ liệu ra nói chuyện. Nhân sự phải là cố vấn có tính đồng hành và đồng cảm với Ban lãnh đạo ”, Phó Tổng Giám đốc ACB kiến nghị.
Một trong những thành tích mà team nhân sự của ACB có thể tự hào là họ đã xây dựng được một app dành riêng cho nhân sự của ngân hàng, có thể đo lường được tất cả chỉ số từ lúc ứng viên thích doanh nghiệp cho đến lúc không làm nữa.
Nhờ đó, team nhân sự có thể giúp các nhân viên sau này rút ngắn thời gian đóng góp cho ACB. Cụ thể, trước kia, phải sau khi vào làm trung bình 1,5 năm, một nhân viên mới có đóng góp thiết thực cho ACB, nhưng bây giờ thời gian rút ngắn còn 4 đến 5 tháng.
Tiếp theo, chúng ta phải nhìn rõ cận cảnh nguồn nhân lực mà chúng ta có đang như thế nào, phải biết rõ tất cả những điểm mạnh yếu trong nhân lực của các phòng ban; sau đó nhìn rộng ra toàn cảnh doanh nghiệp, về định hướng kinh doanh của công ty trong tương lai gần và xa. Theo đó, bộ phận nhân sự sẽ đóng góp cụ thể gì vào sự phát triển của doanh nghiệp.
Với nguồn nhân lực, nguyên tắc quan trọng nhất là không được đánh đồng tất cả mọi người, nôm na là phải ‘chia ra để trị’. Chúng ta không nên dán nhãn mọi người dựa vào độ tuổi hoặc thâm niên. Chúng ta thường nghĩ người lớn tuổi hoặc có thâm niên lâu năm trong công ty sẽ rất ngại đổi mới và ngược lại, nhưng sự thật không thế.
“ Khi có một bài toán mới về ‘đổi mới sáng tạo’, việc đầu tiên của tôi không phải là giải ngay mà yêu cầu thêm dữ liệu, chúng ta phải có đủ ‘các biến’ mới ra ‘các hàm’ để có kịch bản xử lý chặt chẽ. Chúng ta sẽ phải ‘phân rã’ nguồn nhân lực dựa trên số liệu, sau đó nhìn vào team quản lý nhân sự có năng lực ‘đồ nghề’ gì, mới đưa ra quyết định.
Nếu đánh đồng tất cả, sẽ có câu chuyện là khi nói đến chuyện thay đổi tư duy để sẵn sàng đón nhận thay đổi/đổi mới, 100% sẽ đồng ý; nhưng khi thực thi thì không phải ai cũng làm theo hoặc làm được. Chỉ khi phân hóa nguồn nhân lực ra, thì chúng ta mới có giải pháp riêng phù hợp với từng nhóm người cụ thể. Sự đồng lòng rất quan trọng khi tiến hành đổi mới sáng tạo ”, ông Nguyễn Khắc Nguyện phân tích thêm.
Cuối cùng, không phải ‘đổi mới’ nào cũng ‘sáng tạo’, mà có khi là ‘tối tạo’. Và nếu tỷ lệ thất bại nhiều hơn thành công và cả tổ chức lẫn cá nhân không học được gì từ những dự án thất bại, thì rất nguy hiểm cho doanh nghiệp. Vậy làm sao để quản lý sự đổi mới sáng tạo, để giúp doanh nghiệp mãi tiến lên phía trước chứ không đi thụt lùi vì lãng phí quá nhiều nguồn lực?
Từ quan điểm của mình, ông Nguyễn Khắc Nguyện cho rằng: doanh nghiệp phải xác định thứ tự ưu tiên, có hệ thống chia sẻ trải nghiệm thất bại và phải linh hoạt. Trường hợp nếu bộ phận nhân sự thấy dự án đổi mới nào đó lâu ra kết quả hoặc kết quả mang lại không xứng với những gì đã đầu tư, thì có thể đề nghị team/cá nhân dừng lại.
“ Tất nhiên, chúng ta không được nói thẳng vào mặt nhân sự kiểu ‘dự án của anh tệ quá nên công ty không muốn tiếp tục phát triển’. Điều này vi phạm đạo đức nghề nghiệp! Chúng ta có thể nói giảm nói tránh, ví dụ ‘vì công ty có quá nhiều dự án đổi mới, mà dự án kia cần thiết cho việc kinh doanh/vận hành hơn, nên khi có thời gian chúng ta sẽ quay lại dự án này ’”, Phó Tổng Giám đốc ACB gợi ý.
